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Imaginemos… Hemos sido contratados para realizar una consultoría por la que asegurarnos profesionalmente de que la gestión de comunicación de crisis de una empresa la arroje inexorablemente a la bancarrota. ¿En qué elementos deberíamos focalizar toda nuestra experiencia y sabiduría?

The end is near

1.- Convenza al CEO de que no dedique demasiado tiempo a prever la crisis

Gane puntos, póngale medallas al líder, pase la minuta y salga corriendo. Para ello, nada mejor que decir que la empresa de su cliente es pluscuamperfecta y bunkerizada ante cualquier error. Eleve el ego corporativo, afirmando que la crisis es esa situación que sólo se sucede a los demás, por lo que, con toda seguridad, habrá otras cuestiones a las que dedicar mejor el tiempo. No habrá generado ningún know how, pero se irá rodeado de prescriptores para poder repetir su actuación ante públicos incautos.

2.-Motive al equipo para que no descuelgue el teléfono hasta que la crisis haya superado cualquier deadline.

Apure hasta el último segundo, si quiere convertir lo resoluble en irremediable. No traslade que la sorpresa es el factor más peligroso en la mayoría de las crisis, generando pánico e inacción y que, por tanto, las compañías dotadas de programas preventivos no sucumben al caos contando con el tiempo a su favor al permitir ir por delante, guiando los acontecimientos y no al revés.

3.- Abunde en el concepto de que la improvisación y la naturalidad son las mejores actitudes para presentarse ante la sociedad

Si el objetivo es tirarse al pozo, no lo dude, fuera estrategias. No valore si ha de adoptar una línea de transparencia -cuando nada hay que ocultar- o una declaración cercana a la confesión -si la culpabilidad de la organización es manifiesta- o una actitud de ataque -cuando la compañía ha sido víctima de un error o engaño- o elaborar un mensaje que suscite el debate -para captar notoriedad frente a unos atacantes que buscan la polémica-.

4.-Insista en que sólo ha de centrarse en acallar a los medios, como sea.

Efectivamente, trate de matar al mensajero. Céntrese en presionar a los medios de comunicación de que no se hagan eco -ni en un breve- del humo, del fuego, de la derrama, de la implosión… Será la mejor manera de convertirse ante los periodistas en una empresa opaca, incapaz de ponerse en el lugar de sus clientes y de la ciudadanía. Así avanzará varias casillas hacia la solución final. No pierda el tiempo en buscar la fórmula más adecuada de responder a las acusaciones

5.- Asienta cuando le aseguran que las redes sociales son poco más que “el tuenti de la niña”

Internet está aún en la época de las cavernas; Google tiene 15 añitos; Facebook, ocho, y Twitter, apenas seis. Sin embargo, las redes sociales no son una moda y han venido para quedarse. Si empresas como Coca Cola dicen dedicar el 20% de su presupuesto de publicidad a las redes sociales, el cliente debe perseverar en el convencimiento de que el social media está en manos de individuos a quienes les sobra el tiempo, opiniones extremistas que sólo pretenden su momento de gloria. De la gestión adecuada o inadecuada de las opiniones de clientes y prosumers pueden depender la curva de penetración de la comunicación de crisis.

Tras este ejercicio tan transgresor como veraz, pongámonos serios. Salvo que usted tenga la empresa perfecta -aquella que aúne el concepto GLC2 (Be Green, Be Low Cost and Be Cool), habrá de reconocer que la gestión del trust building es hoy más importante que nunca.

En primer lugar, por la globalidad de los mercados -existentes desde la aparición de los terminales Bloomberg y el desarrollo de los buscadores en Internet-, que generan una globalidad de las conversaciones en real time. Asimismo, por el aumento  exponencial del número de voces que actúan en el proceso de la comunicación, promoviendo información viralizada, propagando la monitorización de ítems y la escucha activa 7/24/365.

Y recuerde las fases de aceptación de las malas noticias de Kubler y Ross: Uno, el estupor y la sorpresa (“Pero, ¿qué ha ocurrido?”). Dos, la negación (“No es posible”). Tres, el enfado y la ira (“Pero, ¿cómo hemos podido llegar hasta aquí?”). Cuatro, entra en acción la depresión (“¿Cómo vamos a salir de ésta?”). Cinco, la negociación, con la que empezamos la mejoría (“¿Algo se podrá hacer”?). Seis, la necesaria aceptación (“Pues, vamos: manos a la obra”).

Una empresa que cuente con un Plan de Crisis tiene resueltas las cinco primeras fases, quedando al Comité de Crisis la resolución de la sexta y última. Ahora, depende de usted.